Advogado que evitou a falência da Casa & Vídeo e hoje é um dos donos da empresa, Fábio Carvalho diz que finalmente se sente confortável para planejar o futuro. Não que tenha ficado totalmente para trás a crise de 2008, quando a varejista de eletroeletrônicos e utilidades domésticas quase fechou as portas. O tíquete médio equivale a 85% do valor pré-crise e as vendas por metro quadrado estão 10% abaixo das feitas há seis anos. “Mas o desempenho agora é mais consistente e pode ser medido”, afirma o empreendedor Marcus Herndl Filho.
A dívida líquida, em dezembro de 2013, era de R$ 130 milhões. O lucro ficou em R$ 29 milhões e Ebitda (lucro antes de impostos, juros, depreciação e amortização), em R$ 84 milhões. O faturamento chegou a R$ 1,4 bilhão. O segundo semestre, disse Carvalho, trouxe desaceleração nas vendas, mas medidas para redução de custo tomadas no fim de 2012 e no início de 2013, em especial na área de logística, ajudaram no resultado.
Carvalho pretende ter mais quatro lojas neste ano; abrir uma trading de importação e planeja começar a usar um novo centro de distribuição, de 45 mil metros quadrados, em Queimados (RJ), em 60 dias. O galpão está sendo construído por um consórcio de investidores, liderados por Cesário Buffara, com um investimento de R$ 150 milhões.
“Antes o desempenho da Casa & Vídeo só se media pelas vendas. A rede anunciava, vendia o triplo das Lojas Americanas por metro quadrado, mas a despesa também era enorme. Eram 61 lojas e 6 mil funcionários. Agora, fazemos um encarte e consigo medir a elasticidade do preço, as vendas, a sazonalidade. Sei o efeito do encarte para cada produto. O impacto da televisão”, conta o empresário.
Carvalho administra 82 lojas e quase 4 mil pessoas. Na época em que a rede estava em recuperação judicial, em 2009, foi atraído pelo volume de vendas. “São 20 milhões de tíquetes por ano”, diz.
Entre 2012 e 2013, o faturamento passou de R$ 1,3 bilhão para R$ 1,4 bilhão. Em 2014, a expectativa é acrescentar mais R$ 100 milhões. Embora o crescimento ainda não seja expressivo, o foco de Carvalho está atrás das lojas.
Ele precisa melhorar a gestão dos cerca de 4 mil itens diferentes com que trabalha e ver o reflexo no resultado. “80% da minha agenda é gasta com logística”, diz. “Vou do produto mais barato ao mais caro. Só não entro nos luxuosos. Estamos mais próximos do mix de um supermercado do que de uma cadeia de varejo tradicional”.
Fundada por Luigi Meloni, preso em 2008 durante a operação Negócio da China, da Polícia Federal, a Casa & Vídeo conquistou espaço no mercado por oferecer produtos baratos, muitos deles de marca pouco conhecida. O baixo preço e a variedade conquistaram o consumidor, em especial classes de menor poder aquisitivo que foram melhorando a renda a partir da baixa da inflação e a alta consecutiva do salário mínimo.
A estratégia atual é diferente. Desde 2009, o plano é ter menos espaço de loja e usar mais tecnologia. Os estoques saíram das lojas e o plano de abertura de novas unidades só ganhou força nos últimos meses porque o preço dos imóveis estabilizou. Prevalece o uso de ferramentas de informação, que ajudam a definir desde abertura e fechamento de lojas até mix de produtos, que não é o mesmo em todas as lojas pois depende do perfil do público da região.
“Temos um predomínio proporcionalmente maior de clientes da classe C, cerca de 4% a mais do que na distribuição da população, mas nossos clientes são de todas as classes sociais”, diz Carvalho, apostando na ênfase de materiais elétricos e ferramentas como um dos atrativos da rede. “Isso também nos faz ter mais clientes homens que mulheres”.
Carvalho conta que marcas pouco conhecidas estão sendo substituídas por outras – de primeira linha – não apenas para acompanhar a demanda da classe C por produtos de melhor qualidade, mas principalmente porque os indicadores de devolução ajudaram a medir o impacto no custo da empresa dessa logística reversa.
Ele passou a medir o número de defeitos das mercadorias pela quantidade de trocas. Produtos com mais de 2% de trocas, ele deixa de comprar e ainda retira de venda. “Antes, a indústria contavam com a nossa ineficiência para fazer o produto ruim retornar para nos vender itens de menor qualidade. Agora, nem tentam. Muitos já chegam para nos vender com laudo do Inmetro”, conta.
Tudo isso torna o novo centro de distribuição (CD), que ficará em Queimados, na Zona Norte do Rio, ainda mais importante. Ele vai substituir o atual CD que, segundo o executivo, funciona em um “puxadinho”, o que dificulta o uso de máquinas e torna o trabalho de abastecer cada caminhão com várias mercadorias para atender a necessidade das lojas – que não têm grandes estoques – mais difícil. Na hierarquia da rede, o funcionário que acompanha os caminhões de entregas é um dos mais importantes, junto com o fiscal de caixa. “São eles que nos ajudam a ganhar tempo.”, explica.
Na sede da empresa, em um edifício no bairro da Lapa, no centro da cidade do Rio, sem nenhum letreiro, Carvalho diz ter montado uma sala de guerra para monitorar a eficiência desse processo. Segundo ele, o tempo médio de atendimento no caixa é de 1,3 minuto e a fila média é de seis pessoas. No pico, que ocorre no horário de almoço e no fim do expediente, quase todo os empregados são redirecionados para os caixas.
“Quando assumi a empresa, a loja da Praia de Botafogo tinha 140 funcionários. Fizemos as contas e defini que funcionaria com 40. Me disseram que não ia dar, mas fizemos. Hoje, já ajustada, a loja opera com 53 pessoas”, conta.
Esse olhar sobre os números não diz tudo sobre o advogado que deixou uma bem sucedida carreira na área de recuperação judicial e assumiu uma dívida de cerca de R$ 280 milhões na Casa & Vídeo. “Estava cansado de ser o assessor do processo. Nesse mercado de assessoria, quanto melhor, mais caro você é e mais rápido o tiram do projeto”.
Na linha de frente, Carvalho mudou a estratégia de marketing da empresa, diminuiu os gastos com anúncios e passou a trabalhar com preços mais em linha com o mercado. Todo ano, ele visita a Feira de Cantão (China), onde identifica tendências e, principalmente, consegue formar o preço dos produtos que vai encomendar aos fabricantes. “Na média, estou sempre abaixo do preço”, afirma.
A próxima empreitada é a criação de uma trading para facilitar as importações. A proposta é maximizar a estratégia de desenvolver produtos internamente, buscar fornecedores no exterior e garantir exclusividade por um período para o mercado brasileiro.